BLUE OCEAN STRATEGY

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ, yeni bir pazar alanı açmak ve yeni talep yaratmak için aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet arayışıdır. Bu, tartışmasız pazar alanı yaratmak ve ele geçirmek, böylece rekabeti alakasız hale getirmekle ilgilidir. Pazar sınırlarının ve endüstri yapısının verili olmadığı ve endüstri oyuncularının eylemleri ve inançları ile yeniden yapılandırılabileceği görüşüne dayanmaktadır.

KIRMIZI OKYANUSLAR VE MAVI OKYANUSLAR NEDIR?

RED OCEANS, bugün var olan tüm endüstrilerdir, yani bilinen pazar alanıdır. Kızıl okyanuslarda endüstri sınırları tanımlanır ve kabul edilir ve oyunun rekabetçi kuralları bilinir.

Burada şirketler, mevcut talepten daha fazla pay almak için rakiplerinden daha iyi performans göstermeye çalışıyor. Pazar alanı kalabalıklaştıkça, karlar ve büyüme azalır. Ürünler emtia haline gelir ve kıyasıya veya ‘kanlı’ rekabete yol açar. Bu nedenle kırmızı okyanuslar terimi kullanılır.

MAVİ OKYANUSLAR, aksine, bugün var olmayan tüm endüstrileri ifade eder, yani rekabetle lekelenmemiş bilinmeyen pazar alanıdır. Mavi okyanuslarda, uğruna savaşmak yerine talep yaratılır. Hem karlı ,hem de hızlı bir büyüme için bolca fırsat vardır.

Mavi okyanuslarda rekabetin bir önemi yoktur çünkü, oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir. Mavi okyanus, keşfedilmemiş pazar alanında bulunabilecek daha geniş, daha derin potansiyeli tanımlamak için kullanılan bir benzetmedir. Mavi bir okyanus, karlı büyüme açısından geniş, derin ve güçlüdür.

• KIRMIZI OKYANUS VE MAVI OKYANUS STRATEJISI

Aşağıdaki tablo, kırmızı okyanuslarda rekabet etmenin (Kırmızı Okyanus Stratejisi) mavi okyanus yaratmaya (Mavi Okyanus Stratejisi) karşı ayırt edici özelliklerini özetlemektedir.

Kırmızı okyanus stratejisi ile mavi okyanus stratejisi arasındaki temel farklar

Kendilerini pazarda sürdürmek için, kırmızı okyanus stratejistleri, genellikle rakiplerin ne yaptığını değerlendirerek ve daha iyisini yapmaya çalışarak, rekabette üstünlük sağlamaya odaklanır. Burada, sınırlı bir pazardan daha büyük bir pay almak, bir şirketin kazancının başka bir şirketin zararına elde edildiği sıfır toplamlı bir oyun olarak görülüyor. Firmalar, büyümenin giderek sınırlandığı kızıl okyanusu bölmeye odaklanırlar. Bu tür stratejik düşünme, firmaların endüstrileri çekici ve çekici olmayanlara bölmesine ve buna göre girip girmemeye karar vermesine yol açar. 

Mavi okyanus stratejistleri, piyasa sınırlarının yalnızca yöneticilerin zihninde var olduğunu kabul eder ve mevcut piyasa yapılarının düşüncelerini sınırlamasına izin vermezler. Onlara göre, büyük ölçüde kullanılmayan ekstra talep vardır. Sorunun özü, nasıl yaratılacağıdır. Bu da, dikkatin arzdan talebe, rekabete odaklanmadan, yeni talebin kilidini açmak için yenilikçi değer yaratmaya odaklanmaya kaymasını gerektirir. Bu, aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet arayışı ile elde edilir. 

Mavi okyanus stratejisine göre, kendi başına çekici veya çekici olmayan bir endüstri yoktur, çünkü endüstri çekiciliğinin seviyesi, şirketlerin vicdani çabalarıyla değiştirilebilir. Piyasa yapısı, değer-maliyet dengesi bozularak değiştikçe, oyunun kuralları da değişir. Bu nedenle eski oyundaki rekabet önemsiz hale gelir. Ekonominin talep tarafını genişleterek yeni zenginlik yaratılır. Bu nedenle, böyle bir strateji, firmaların büyük ölçüde yüksek getiri olasılıkları ile sıfır toplamlı olmayan bir oyun oynamasına izin verir. 

• DEĞER İNOVASYONU

Değer İnovasyonu, hem alıcılar hem de şirket için değerde bir sıçrama yaratan, aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet arayışıdır.

Değer inovasyonu pazar yaratma stratejisinin temel taşıdır. Alıcılar için değer, teklifin faydasından ve  eksi fiyatından geldiğinden ve şirket için değer, teklifin fiyatı eksi maliyetinden üretildiğinden, değer yeniliği yalnızca tüm fayda, fiyat ve maliyet sistemi uyumlu olduğunda elde edilir.

Maliyet tasarrufu, bir endüstrinin rekabet ettiği faktörleri ortadan kaldırarak ve azaltarak yapılır.

Alıcı değeri, endüstrinin hiç sunmadığı unsurları yükselterek ve yaratarak yükseltilir.

Değer inovasyonu, değer ve inovasyona eşit derecede önem verir. İnovasyon olmadan değer, artımlı bir ölçekte değer yaratmaya odaklanma eğilimindedir, bu da değeri artıran, ancak sizi pazarda öne çıkarmak için yeterli olmayan bir şeydir.

Değeri olmayan inovasyon, teknoloji odaklı, pazar öncüsü veya fütüristik olma eğilimindedir ve genellikle alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır olduklarının ötesine geçer. Değer inovasyonu, rekabete dayalı stratejinin en yaygın kabul gören dogmalarından birine meydan okuyor: değer-maliyet dengesi. Geleneksel olarak, şirketlerin müşterilere daha yüksek bir maliyetle daha fazla değer yaratabileceğine veya daha düşük bir maliyetle makul bir değer yaratabileceğine inanılmaktadır.

Burada strateji, farklılaşma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapmak olarak görülmektedir. Buna karşılık, mavi okyanuslar yaratmak isteyenler, aynı anda hem farklılaşma hem de düşük maliyet peşinde koşuyorlar.

Aşağıdaki soruları yanıtlayarak değer-maliyet dengesini kırın:

• Endüstrinin hafife aldığı faktörlerden hangileri, ortadan kaldırılmalıdır?
• Hangi faktörler, endüstri standardının çok altına düşürülmelidir?
• Hangi faktörler, endüstri standardının çok üzerine çıkarılmalıdır?
• Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler, yaratılmalı?

• STRATEJI TUVALI(CANVAS)

Strategy Canvas, ilgi çekici bir mavi okyanus stratejisi oluşturmak için merkezi bir teşhis aracı ve eylem çerçevesidir. Basit bir resimde, mevcut stratejik manzarayı ve bir kuruluşun gelecekteki beklentilerini grafiksel olarak yakalar.

Strateji tuvali, bir kuruluşun alıcılara teklifini, rakiplere göre nasıl yapılandırdığını gösteren tek sayfalık bir görsel analitiktir.

Bu şekil, stratejinin dört temel unsurunu net bir şekilde iletir: rekabet faktörleri, alıcıların bu faktörlere göre aldığı teklif seviyesi ve sizin ve rakiplerinizin stratejik profilleri ve maliyet yapıları.

Ve bir hikaye anlatıyor: Sizin ve rakiplerinizin şu anda nereye yatırım yaptığını görmenizi ve anlamanızı sağlar; endüstrinin rekabet ettiği ürün, hizmet ve teslimat faktörleri; ve müşterilerin mevcut rekabetçi tekliflerden ne elde ettiğini ortaya koyar.

Strateji tuvalindeki yatay eksen, bir endüstrinin rekabet ettiği ve yatırım yaptığı faktörlerin aralığını yakalarken, dikey eksen, alıcıların tüm bu önemli rekabet faktörlerinde aldığı teklif düzeyini yakalar.

Değer eğrisi veya stratejik profil, bir şirketin sektördeki rekabet faktörleri arasındaki göreceli performansının grafik tasviridir.

Strateji tuvali, kuruluşunuzun bir endüstrinin rekabet ettiği ve yatırım yaptığı tüm faktörleri, alıcıların ne aldığını ve büyük oyuncuların stratejik profillerinin neler olduğunu basit bir resimde görmesine olanak tanır. Oyuncuların stratejilerinin alıcılara ne kadar benzer göründüğünü ortaya koyuyor ve sektörü kızıl okyanusa nasıl yönlendirdiklerini ortaya koyuyor. Daha da önemlisi, değişim için ortak olarak sahip olunan bir temel oluşturur.

Strateji tuvali iki amaca hizmet eder:

• Kullanıcıların bir endüstrinin rekabet ettiği ve yatırım yaptığı faktörleri, alıcıların ne aldığını ve büyük oyuncuların stratejik profillerinin neler olduğunu net bir şekilde görmelerini sağlayan bilinen pazar alanındaki mevcut durumu yakalar.
• Odaklarını rakiplerden alternatiflere ve müşterilerden endüstrinin müşterisi olmayanlara yeniden yönlendirerek kullanıcıları harekete geçirir ve bir mavi okyanus stratejik hamlesinin mevcut kırmızı okyanus gerçekliğinden nasıl koptuğunu görselleştirmenize olanak tanır.

• ALICI DENEYİM(HİZMET) HARİTASI

Alıcı Hizmet Haritası, yöneticilerin talep tarafı perspektifinden düşünmelerine yardımcı olur. Şirketlerin, alıcılara olağanüstü fayda sağlamak için çekebilecekleri tüm kaldıraçların yanı sıra alıcıların bir ürün veya hizmetle yaşayabilecekleri çeşitli deneyimleri ana hatlarıyla belirtir. Bu zihniyet, yöneticilerin bir ürün veya hizmetin potansiyel olarak doldurabileceği tüm kullanım alanlarını belirlemesine yardımcı olur.

İki boyutu vardır: Alıcı Deneyimi Döngüsü (BEC) ve Yardımcı Program kolları.

Alıcı Deneyimi Döngüsü (BEC): Bir alıcının deneyimi genellikle, satın almadan elden çıkarmaya kadar aşağı yukarı sırayla çalışan altı aşamalı bir döngüye bölünebilir.

Yardımcı kollar: Alıcının deneyiminin aşamalarını kesmek, yardımcı kollar dediğimiz şeydir – şirketlerin müşterileri için fayda sağlama yolları.

Yöneticiler, alıcı hizmet haritasının alanlarından birinde yeni bir teklif bularak, yeni fikrin mevcut tekliflerden farklı bir fayda teklifi oluşturup oluşturmadığını ve aynı zamanda müşteri olmayanları müşterilere dönüştürmenin önünde duran en büyük engelleri ortadan kaldırıp kaldırmadığını açıkça görebilirler. Deneyimlerimize göre, yöneticiler genellikle alıcı deneyiminin aynı aşamasından daha fazlasını sunmaya odaklanır. Bu yaklaşım, bir şirketin fayda teklifini iyileştirmek için bolca alanın olduğu gelişmekte olan endüstrilerde makul olabilir. Ancak mevcut birçok endüstride, bu yaklaşımın pazarı şekillendiren bir mavi okyanus stratejisi üretmesi pek olası değildir.

• MÜŞTERI OLMAYANLARIN ÜÇ KATMANI

Müşteri olmayanların üç katmanı, şirketlerin mavi okyanuslar yaratmak için yararlanabilecekleri gizli talep hakkında fikir edinmelerine yardımcı olmak için geliştirilen analitik bir çerçevedir. Tipik olarak, bir pazardaki paylarını büyütmek için şirketler mevcut müşteri tabanlarını korumaya ve genişletmeye çalışırlar.

Müşteri olmayanlar evreni, tipik olarak mavi okyanus fırsatları sunsa da, çok az şirket müşteri olmayanların kim olduğu ve bunların kilidini nasıl açacağı konusunda keskin bir içgörüye sahiptir. Bu büyük gizli talebi yeni müşteriler şeklinde gerçek talebe dönüştürmek için, şirketlerin müşteri olmayanlar evrenine ilişkin anlayışlarını derinleştirmeleri gerekiyor.

Müşteri olmayanların ilk katmanı, mevcut pazara en yakın olanıdır ve hemen kenarda oturmaktadır. Bunlar, bir endüstrinin teklifini zorunluluktan minimum düzeyde satın alan, ancak zihinsel olarak endüstrinin müşterisi olmayan alıcılardır.

Müşteri olmayanların ikinci katmanı, bir endüstrinin teklifini kullanmayı reddeden kişilerdir. Bunlar, mevcut teklifi ihtiyaçlarını karşılamak için bir seçenek olarak gören ancak katılmamaya karar veren alıcılardır.

Müşteri olmayanların üçüncü katmanı, pazardan en uzak olanıdır. Pazarın teklifini hiçbir zaman bir seçenek olarak görmemiş müşteri olmayanlardır.

Şirketler, bu müşteri olmayanlar ve mevcut müşteriler arasındaki temel ortak noktalara odaklanarak, onları yeni pazarlarına nasıl çekeceklerini anlayabilir.

• ALTI YOL ÇERÇEVESI

Altı Yol Çerçevesi, yöneticilerin birçok şirketin mücadele ettiği arama riskini ele almasına olanak tanır. Pazar sınırlarını yeniden yapılandırarak var olan, ticari olarak zorlayıcı mavi okyanusları, var olan olasılıkların samanlığından başarılı bir şekilde belirlemelerini sağlar.

Altı yol çerçevesi, piyasa evrenine bakarken kullandığınız merceği değiştirmek ve yeni bir değer-maliyet sınırı açmak için altı sistematik yol sunar. Çerçeve, yol yol, bir endüstrinin kendi kendine koyduğu sınırlar içinde sıkışıp kalmak yerine onlara bakarak makul mavi okyanus fırsatlarının nasıl ortaya çıkarılacağını açıklıyor.

Bu süreç, geleneksel rekabete dayalı düşünceden kopmanızı, bakış açınızı değiştirmenizi ve yeni talep açmak için geleneksel sınırları nasıl yeniden yapılandıracağınıza dair içgörüler edinmenizi sağlar. Geleneksel sınırlar içinde bakmak yerine, altı yol çerçevesi alternatif endüstrilere, stratejik gruplara, alıcı gruplarına, tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine, bir endüstrinin işlevsel-duygusal yönelimine ve hatta zamana bakmanıza yardımcı olur.

• DÖRT EYLEM ÇERÇEVESİ

Dört Eylem Çerçevesi, yeni bir değer eğrisi veya stratejik profil oluşturmada alıcı değer unsurlarını yeniden yapılandırmak için kullanılır. Yeni bir değer eğrisi oluşturmada farklılaşma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi kırmak için çerçeve, bir endüstrinin stratejik mantığına meydan okumak için diyagramda gösterilen dört temel soruyu ortaya koymaktadır.

Dört Eylem Çerçevesi, içgörüleri iyi yapılandırılmış stratejilere dönüştürmek için dört temel soru ortaya koymaktadır:

• Endüstrinin hafife aldığı hangi faktörler ortadan kaldırılmalıdır?
• Hangi faktörler endüstri standardının çok altına indirilmelidir?
• Hangi faktörler endüstri standardının çok üzerine çıkarılmalıdır?
• Sektörün hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalı?

Bu sorular, farklılaşma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi bozan mavi okyanus hareketlerine ulaşmak için, bir endüstrinin stratejik mantığına ve iş modeline meydan okumanıza yardımcı olur.

• ORTADAN KALDIR-AZALT-YÜKSELT-OLUŞTUR (ERRC) IZGARASI

Ortadan Kaldır-Azalt-Yükselt-Yarat (ERRC) Izgarası, mavi okyanus stratejisinin önemli bir aracıdır. Şirketleri aynı anda ortadan kaldırmaya ve azaltmaya, ayrıca yeni bir mavi okyanusun kilidini açarken yükseltmeye ve yaratmaya odaklanmaya iten basit matris benzeri bir araçtır.

Bu analitik araç, Dört Eylem Çerçevesini tamamlar. Şirketleri yalnızca Dört Eylem Çerçevesinde sorulan soruları sormaya değil, aynı zamanda yeni bir mavi okyanusun kilidini açmak için gerekli olan yeni bir değer eğrisi (veya stratejik profil) oluşturmak için dördüne de göre hareket etmeye itiyor. Şebeke, şirketlere dört anında avantaj sağlar:

• Değer-maliyet dengesini kırmak için onları aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet peşinde koşmaya iter.
• Sadece geliştirmeye ve yaratmaya odaklanan şirketleri hemen işaretler, böylece maliyet yapısını ve genellikle aşırı mühendislik ürün ve hizmetlerini kaldırır – birçok şirket için ortak bir durum.
• Her seviyedeki yöneticiler tarafından kolayca anlaşılır ve uygulamasında yüksek derecede katılım yaratır.
• Süreci tamamlamak zorlu bir görev olduğundan, şirketleri endüstrinin rekabet ettiği her faktörü kapsamlı bir şekilde incelemeye iterek, rekabet ederken bilinçsizce yaptıkları örtük varsayımları keşfetmelerine yardımcı olur.

• Öncü-Göçmen-Yerleşik HARiTASI

Kârlı bir büyüme peşinde koşan bir kurumsal yönetim ekibi için yararlı bir alıştırma, Öncü-Göçmen-Yerleşik Haritası üzerinde çizmektir.

Ürün/hizmet tekliflerinizi alıcılara ne kadar yenilikçi değer sunduklarına göre değerlendirmek, portföyünüzün stratejik olarak ne kadar savunmasız veya sağlıklı olduğunu görmenizi sağlar. Öncü-göçmen-yerleşik haritası üç bölüme ayrılmıştır: öncüler, göçmenler ve yerleşikler.

Yerleşikler me-too işletmeleri olarak tanımlanır, göçmenler pazardaki çoğu kişiden daha iyi iş teklifleridir ve bir şirketin öncüleri, benzeri görülmemiş bir değer sunan işletmelerdir. Bunlar bir şirketin mavi okyanus stratejik hamleleridir ve karlı büyümenin en güçlü kaynaklarıdır. Kitlesel bir müşteri kitlesine sahip olanlar sadece onlardır.

Öncü-göçmen-yerleşik harita aracı, mavi okyanus yolculuğundan en çok kazanacağınız bölgeyi hedeflemeniz için size rehberlik eder ve mavi okyanus girişiminiz için doğru kapsamı seçmenize yardımcı olur.